人们对优质教育资源的渴求，使得一些比较有名的中小学开始扩张，先是增加班容量，扩建、扩展校区，扩大规模，再后来就扩张校区，由校本部扩张到外面的校区，由一个校区变为两个甚至多个校区。一时间，比“大”之风盛行，你有5000学生，我有8000学子；你有两个校区，我有n个校区；你在本地扩张，我在全国撒网。
我们并不反对名校发展壮大，扩大优质教育资源，让更多的孩子享受这些资源，毕竟是件好事。如果重点名校有这个实力，有充足的师资，有取之不尽用之不竭的管理队伍，有一整套成熟并可以“克隆”的管理理念，适度的扩张未尝不可。事实上，一些做大做强的名校，在扩张的过程中，学校品牌不仅没有被稀释，反而得到了提升。
现在的问题是，一些名校在扩张的过程中，在“克隆”品牌的过程中走样了，“变味”了，步入了一条没有限制、没有节制的道路。
譬如，有的“挂牌”学校，仅仅在另外的校区挂个牌子，实行“一校两制”，在国有体制外去循环别的东西。
有的则在出卖自己的“品牌”，把分校办到全国各地。在从南宁机场到市内的路上，我就看到过“北京xx附中南宁分校”的巨幅招牌。如果离几千公里就能享受到这所名校的优质教育资源，那真该“击鼓相庆”了。问题是究竟有多少“附中”的老师派到那里去授课了，有多少“附中”的管理人员被“派”出去参与管理了，有多少管理理念被“克隆”过去了，又有多少当地学校的老师被送到“北京xx附中”培训了？不得而知。
中小学建超大规模的学校，名校的过度扩张，究竟是符合经济规律，还是遵循教育规律？
经济学讲规模效益，但并不是说规模越大效益就越好，质量就越高。恰恰相反，超大规模的学校，如果师资跟不上，管理跟不上，弄不好还会把好端端的品牌给稀释了，那才是规模不经济呢！再好的学校，也有个规模的限制，不能无限度地扩张，不能简单地“克隆”，学校教育毕竟不同于连锁商店。
教育有其自身的发展规律，越过这个规律，就背离了教育的初衷。规模过大，班容量过大，“因材施教”就很有可能成为一句空话，肯定会影响到教学质量的提升。再者，学生过多，学校管理就鞭长莫及，就会出现空档，就会留下这样或那样的隐患。记得有人说过这样一句话：一个称职的校长，应该能叫得出他所在学校10％的在校生的姓名。超大规模学校的校长能做到这点吗？
如果“重点学校”想扩张，首先应该考虑那些薄弱学校，将人财物投向那些急需关注和扶持的薄弱学校，实现教育机会的均等。比如在四川省成都市武侯区，城市的每一所名校都捆绑着一所农村薄弱校，以强扶弱，共同发展。
名校的扩张应该以适度为宜，既要做大做强，更要做好做优。如果扩张过度，到头来学校自身就难以控制了，无论从哪方面来讲，对学校的可持续发展都不是一件好事。
学校发展的“插位”思考
在教育市场竞争渐趋激烈的今天，校长们最大的困惑似乎一夜之间转为以下难题：为什么我们学校的发展速度总是落在他人之后？为什么自己的学校总是很难在教育市场脱颖而出？什么时候我们学校才能在区域教育里领跑？
但是，在教育消费者的头脑中，往往有一个近乎顽固的教育标尺：谁是第一、谁是最好、谁让我信服、谁令我骄傲……这个教育标尺左右着他们的择校行为，决定着学校发展的市场空间。因此，笔者认为，学校要提速发展步伐，成为学生、家长及社会的最爱，就要智慧地运用“插位”思想。
什么是学校发展插位？所谓学校发展插位，就是通过打破教育市场原有的竞争地位排序，使“后进”学校迅速发展成为区域内教育行业领跑者的学校发展新法则。它提倡通过“颠覆性”、超乎常规的创造性塑造手段，打破教育市场上原有的竞争地位排序，促使学校摆脱竞争困境，迅速成长为区域内教育市场的领跑者。一般来说，学校发展插位的步骤是：找到一个教育市场缝隙——进入这个教育市场缝隙——独占这个教育市场缝隙——寻找新的教育市场缝隙。从这里我们可以看出，学校发展插位是一个动态的发展性的办学操作过程，可谓提速学校发展的一种智慧选择。
那么，如何进行学校发展插位？具体来说，在实现学校插位发展的过程中，办学者要根据学校发展实情灵活选择插位策略，努力发挥插位发展策略的最大效益。一般来说，有以下几种插位发展策略可供学校选择：
自开新路策略。我们先打一个比方。好比桌上一个蛋糕，3个人要靠分着吃，20个人要靠抢着吃，而一个人则爱怎么吃就怎么吃。所以，现代学校要从影响学校发展诸要素之中寻找到适合自己特色的优势，开辟一个新的能吸引并打动教育消费者的教育市场。
成都市龙江路小学创造性地提出“新三好”学生评价体系，对传统三好学生的内涵做出了新的诠释：“做家庭的好孩子、做学校的好学生、做社会的好公民”三项大目标下各有10个子级目标，每一个子级目标下又细分出多个具体评价指标。每一个学生只要在30项评价标准中摘20颗星者就可当选。另外，学校针对不同年龄段的学生制订有不同层次的目标。“新三好”评价体系把学校、家庭和社会的教育结合起来，共同构筑了一个促进学生全面发展的“大平台”。这种另辟蹊径的发展插位策略极大地提升了学校的社会形象，赢得了非常好的社会声誉，赢得了众多家长、学生的心，在强强教育竞争的搏弈中，获得了大丰收。
捆绑借力策略。捆绑借力策略适用于新建学校或者刚刚起步发展的学校(如薄弱学校)。通过捆绑机制把学校置于区域内优秀学校、品牌学校身边一道发展，直接以高姿态、高品位、高质量展现自己的个性，进而直接晋级教育市场，享受优秀学校、品牌学校的内涵式发展优势。
成都市武侯区在高质量推进城乡教育一体化的进程中，创造性地运用了“捆绑发展”插位策略，把城郊12所农村小学收归区教育局直管，按照“两所学校，一个法人，独立核编，独立核算”的捆绑发展原则，分别与市区优秀学校、品牌学校结成发展对子，优势互补，错位发展，加快了城郊小学的城市化、现代化进程。几年的实践证明，该区城乡教育的捆绑借力插位策略的运用是成功的，创造了城乡教育一体化的“武侯模式”。
“破坏”领跑策略。“破坏”插位是指学校在进入教育市场时担任教育行业“破坏者”、教育消费者“代言人”的双重角色，站在教育消费者的角度，对社会中客观存在的种种不规范甚至带有欺骗性的教育行为进行如实的揭露和义正严词的批判，同时把自己学校的办学理念和办学特色向社会教育公众传播，诚挚传达塌实的办学行为和高品位的办学特色等优势信息。
这里从现实社会中存在的反例来给以佐证。在社会生活水平日益提高的环境下，人民群众的教育消费越来越理智，越来越挑剔，其教育消费的识别能力正逐渐增强，盲目消费的现象日渐消除。而有的学校在经营过程中却没有顾及这个客观事实。例如，有的学校在进行发展策划时急功近利思想极为严重，向社会公众宣传自己的办学理念，动不动就大喊“让社会满意、让家长满意、让学生满意”的办学口号；有的学校无论是硬件条件还是软件条件明明非常薄弱，可他偏偏提出大而空的办学目标。学校的办学目标、经营理念、学校定位不具体，也不明确，给人的感觉就是模糊不清，太笼统，甚至摸不着边际。这不但无助于学校品牌的有效塑造，而且还有让教育消费者对这种自视高大的学校形象敬而远之，退避三舍。
时常听到越来越多的学校校长抱怨：“现在办学实在是太难了！要实现学校的跨越式发展更是难上加难！”其实，只要我们以平和的心态正确研究教育市场，智慧地选择运用学校发展插位策略，就一定有机会找到适合自己生存的教育市场缝隙，就一定有机会迅速提升学校办学品位，就一定有机会加快学校发展步伐，就一定有机会真正把学校办大办强。(中国教育报成天华)
